يُعتبر سيميلور أكوني رائدًا بارزًا في مجالات النمو وتسويق المنتجات، مع تركيز خاص على تكنولوجيا المستهلك، التكنولوجيا المالية (فينتك)، والتجارة الرقمية في جميع أنحاء القارة الأفريقية. بفضل خبرته التي تتجاوز عقدًا من الزمن في التسويق وأكثر من سبع سنوات في قطاع التكنولوجيا، يمتلك سيميلور سجلًا حافلًا في بناء المنتجات وتوسيع نطاقها عبر مختلف الأسواق، أنظمة المدفوعات، والبيئات المنصاتية المتنوعة. يرتكز عمله الأساسي على تعزيز اكتساب المستخدمين، تفعيلهم، والاحتفاظ بهم، مع التركيز الشديد على حل تحديات التبني وتحويل قيمة المنتج إلى قنوات نمو واضحة وقابلة للتطوير.
قاد سيميلور سابقًا عمليات التسويق في Hytch Africa، ثم ترأس قسم التسويق في Goshiip، وشغل منصب مسؤول التسويق الأول في Coast Group، حيث عمل على مجموعة واسعة من المنتجات تشمل برمجيات الخدمات (SaaS)، التكنولوجيا المالية، والتجارة الإلكترونية. كما تعاون مع شركة ناشئة للفعاليات مقرها الولايات المتحدة، Coco Cabana، ضمن مشاريعه المتعددة. يعمل حاليًا على منتجات التجارة والبنية التحتية المالية، ساعيًا لتقليل الاحتكاك، تحسين معدلات التحويل، ودفع نمو الإيرادات المستدام من خلال تجارب تعتمد على البيانات وفهم عميق لسلوك المستخدم في الأسواق الأفريقية.
رؤى استراتيجية من سيميلور أكوني: كشف خفايا النمو في إفريقيا
تبسيط المفهوم: ماذا تفعل لطفل في الخامسة من عمره؟
أساعد أصحاب المتاجر في العثور على الأشخاص المناسبين الذين يحتاجون بالفعل إلى ما يبيعونه. ثم أجعل من السهل جدًا على هؤلاء الأشخاص تجربة المنتج لأول مرة. بعد ذلك، أتأكد من أنهم يحبون ذلك بما يكفي لمواصلة العودة إليه، بل وإخبار أصدقائهم عنه. الأمر كله يتعلق بمساعدتهم في الحصول على العملاء المناسبين الذين يرون القيمة بسرعة ويظلون ملتزمين بالمنتج.
فلسفة النمو: معتقد يتحدى السائد بين المسوقين
يعتقد معظم العاملين في مجال النمو والتسويق أن الاحتفاظ بالمنتج أمر يمكن إصلاحه لاحقًا. فهم يظنون أنه بمجرد تسجيل المستخدمين، يمكنك إعادتهم مرة أخرى عبر رسائل البريد الإلكتروني أو الإشعارات أو الخصومات.
وهذا التفكير خاطئ؛ فالاحتفاظ يتحدد بالفعل قبل أن يقوم المستخدم بالتسجيل. إذا انضم شخص ما بسبب الضجيج أو الهبة أو الخصم، فهو ليس موجودًا من أجل المنتج نفسه، بل من أجل الحافز. وفي اللحظة التي يختفي فيها الحافز، يغادرون. لا توجد استراتيجية لدورة حياة المنتج يمكنها إصلاح ذلك. لكن إذا انضم شخص ما لأن المنتج يحل مشكلة حقيقية يعاني منها، يصبح الاحتفاظ به أمرًا طبيعيًا؛ أنت لا تقنعهم بالعودة، بل تتوافق مع شيء يحتاجون إليه بالفعل.
يظهر نفس الخطأ في الترجمة أيضًا؛ فالعديد من الشركات تترجم الكلمات فقط، ولا تترجم السلوك ليتناسب مع البلد الذي تعمل فيه. إنها تفترض أن المستخدمين في أسواق مختلفة يفكرون بنفس الطريقة، ويستجيبون لنفس المحفزات، ويثقون في نفس الأنظمة. هذا ليس صحيحًا. النمو الحقيقي يأتي من فهم كيف يتصرف الناس فعليًا في هذا السوق، وكيف ينفقون، وكيف يثقون، وكيف يتخذون القرارات. إذا أخطأت في الاستحواذ، فكل ما يأتي بعد ذلك هو مجرد محاولات للسيطرة على الضرر.
تجربة صغيرة بأثر كبير: تسريع قيمة المستخدم في آخر أدواره
توقفت عن النظر إلى الاشتراكات كمقياس للنجاح. بدلًا من ذلك، طرحنا سؤالًا أكثر دقة: كم من الوقت يستغرق المستخدم الجديد للحصول على القيمة لأول مرة؟ لقد حددنا القيمة بأنها أول معاملة ناجحة، ثم قمنا بقياس الفجوة بين التسجيل وتلك اللحظة. وكانت تلك الفجوة هي حيث تكمن المشكلة.
لقد اتخذنا قرارًا حاسمًا: أي شيء لا يساعد المستخدم في الوصول إلى المعاملة الأولى على الفور، يتم إزالته أو تأخيره. لم نقم بأي إعادة تصميم شاملة أو إضافة ميزات جديدة؛ لقد جعلنا من هاجسنا الأساسي دفع المستخدمين لفتح القيمة بسرعة. تم دفع الخطوات التي بدت مهمة داخليًا ولكنها لم تساهم في الإجراء الأول إلى الأمام. تمت إعادة ترتيب التدفق لتوجيه المستخدم مباشرة إلى القيمة، وجردنا الاحتكاك بالكامل.
أكمل المزيد من المستخدمين معاملتهم الأولى خلال جلستهم الأولى. وارتفع معدل تفعيل المنتج من 1.6% إلى 3.4% في ثلاثة أشهر، مع حوالي 300 ألف زيارة شهرية للموقع الإلكتروني. تحسن معدل الاحتفاظ بالمستخدمين دون أن نتطرق إلى أساليب الاحتفاظ التقليدية؛ لأن المستخدمين كان لديهم سبب للاستمرار في العودة مرة أخرى.
رهان نمو فاشل ولكن مستحق التكرار: درس في التوزيع
لقد حاولنا تطوير منصة ادخار مجمعة من خلال التوجه مباشرة إلى الأسواق غير المتصلة بالإنترنت. بالنسبة لنا، كان الأمر منطقيًا تمامًا؛ وكانت المدخرات المجمعة موجودة بالفعل هناك (مثل نظامي الأجو والأسوسو). جعلت الثقة المجتمعية من السهل على المدخرات المجمعة أن تنتشر وتزدهر.
لذلك، دخلنا السوق فعليًا. عملنا مع قادة السوق، استخدمنا وكلاء ميدانيين، أنشأنا أكشاكًا، وساعدنا الأشخاص على الانتقال من مجموعات الادخار اليدوية إلى النظام الرقمي. من الناحية السلوكية والاستراتيجية، كان الأمر منطقيًا عندما بدأنا. لكن من الناحية المالية، حطم ذلك أعمالنا. أصبحت تكلفة الحصول على كل مستخدم مرتفعة للغاية. تجمعت تكاليف العمليات الميدانية والتنسيق والحضور المادي والدعم الداخلي بسرعة. بالنسبة لشركة ناشئة، لم يكن النموذج مستدامًا.
عندما اكتشفنا ذلك، توقفنا عن استهداف الأفراد وانتقلنا إلى استهداف مديري مجموعات الادخار هذه. يتحكم المسؤول الواحد في عدة مستخدمين. احصل على مسؤول واحد، وستحصل على عشرة مستخدمين. وإذا كان هذا المسؤول يدير مجموعات متعددة، فقد يعني ذلك ثلاثين مستخدمًا من عملية استحواذ واحدة. لقد استخدمنا النفوذ بذكاء. بدا النهج الأولي وكأنه فشل، لكنه كشف عن الطبقة التوزيعية الصحيحة. إذا قمت بذلك مرة أخرى، فسوف أذهب إلى هذا السوق مرة أخرى، وأستخدم نفس الرافعة المالية المكتشفة.
مقاييس مضللة: ما يشتت انتباه المؤسسين الأفارقة غالبًا
تبدو التنزيلات وكأنها تقدم، لكنها ليست كذلك. إنها تخبرك فقط بعدد الأشخاص الذين أبدوا اهتمامًا للحظة عابرة. ولا تخبرك إذا كان أي شخص قد استخدم المنتج بالفعل بطريقة ذات معنى. يمكن أن يحصل المنتج على آلاف التنزيلات ويظل يفشل بصمت.
السؤال الحقيقي هو: كم عدد المستخدمين الذين يصلون إلى إجراء أول ذي معنى، وما مدى سرعة وصولهم إليه، وكم عدد الأشخاص الذين يعودون لتكرار هذا الإجراء؟ إذا كانت هذه الأرقام ضعيفة، فإن النمو مجرد وهم. أنت تقيس الاهتمام وليس القيمة الحقيقية للمنتج.
العصا السحرية: إزالة الاحتكاك في المدفوعات الأفريقية للتجارة الإلكترونية
في الوقت الحالي، تتوقف عملية الدفع في اللحظة المحددة للنية. يقرر المستخدم الدفع، ثم يتم دفعه إلى خطوات متعددة: رموز كلمة المرور لمرة واحدة (OTP)، وعمليات إعادة التوجيه، وتبديل التطبيقات، وانتظار التأكيد.
كل خطوة من هذه الخطوات تثير الشك وتخلق فرصة للانسحاب. وفي البيئات التي لا يتم فيها ضمان استقرار الشبكة، يصبح الأمر أسوأ بكثير. لو كان لدي عصا سحرية، لكنت أصلحت ذلك لأن الفجوة بين النية والإكمال هي حيث يمكن خسارة قدر كبير من الإيرادات.