شهدت بداية عام 2026 تحولًا لافتًا في المشهد المؤسسي البريطاني. في غضون أشهر قليلة، أقدمت مؤسسات عملاقة مثل بنك HSBC على تعيين ديفيد رايس كأول رئيس تنفيذي للذكاء الاصطناعي، ولحق به بنك لويدز بتعيين سمير غوبتا كرئيس تنفيذي للبيانات والذكاء الاصطناعي، حتى أن حكومة المملكة المتحدة لم تتأخر، فعينت كالبر سوهي في منصب المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي المستحدث، ليكون أعلى منصب قيادي في هذا المجال ضمن القطاع العام. هذه التعيينات ليست سوى قمة جبل الجليد في موجة متنامية.
لقد عين ما يقرب من نصف الشركات البريطانية الكبرى اليوم قادة متخصصين في الذكاء الاصطناعي، حيث جرى 42% من هذه التعيينات خلال العام الماضي وحده. هذا الزخم المتزايد يطرح سؤالًا حاسمًا أمام المؤسسات التي لم تحذُ حذو الركب بعد: ما الذي يعيقها؟ وهل فكرت بوضوح كافٍ في ماهية هذا الدور الحيوي وكيف يجب أن يُبنى ليُحدث فرقًا حقيقيًا؟
تُظهر الأبحاث، ولا سيما دراسة Thoughtworks، أن قطاع الخدمات المالية في المملكة المتحدة يتقدم السباق، حيث قامت 69% من مؤسساته بالفعل بتعيين رئيس تنفيذي للذكاء الاصطناعي، وهي نسبة تتجاوز بكثير المتوسط العام عبر الصناعات الذي يبلغ 46%. وهناك ربع آخر من هذه المؤسسات تعمل بنشاط على شغل هذا المنصب.
في مراحله الأولية، غالبًا ما كان المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي مجرد منسق، يربط بين الفرق، ويطمئن الجهات التنظيمية، ويشرف على المشاريع التجريبية. ولا يزال هذا النموذج قائمًا في بعض المؤسسات، حيث يخدم الدور كمنصب رمزي للعلاقات العامة بدلًا من كونه محركًا حقيقيًا للتغيير والتحول.
لكن الصورة تتغير بسرعة. فاليوم، يختلف المدراء التنفيذيون للذكاء الاصطناعي الذين يصنعون فرقًا حقيقيًا اختلافًا جذريًا. إنهم يتطورون ليصبحوا أصحاب مسؤولية مباشرة عن الأرباح والخسائر، يتحكمون في الميزانيات، ويصيغون قرارات الاستثمار، ويخضعون للمساءلة المباشرة عن نتائج الأعمال. إنهم في صميم الاستراتيجية التجارية، وليس على هامشها، ويؤثرون بشكل مباشر على كيفية تعزيز الذكاء الاصطناعي للإيرادات، وابتكار المنتجات، وتطوير تجربة العملاء.
تحول أوسع في أولويات الشركات
يعكس هذا التطور في دور المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي تحولًا أوسع نطاقًا في ما تتوقعه مجالس الإدارة من التقنية. لسنوات عديدة، انصبت محادثات الذكاء الاصطناعي حول الكفاءة والأتمتة والإنتاجية وتخفيض التكاليف. وقد أصبحت هذه المكاسب مفهومة إلى حد كبير، وتحققت بالفعل في العديد من الحالات. لكن السؤال الأكثر إلحاحًا الذي يهيمن على مجالس الإدارة الآن هو: كيف نحقق النمو؟
النمو يمثل تحديًا مختلفًا تمامًا. إنه يتطلب مخاطرة محسوبة، واستثمارًا طويل الأجل، وإعادة تفكير جوهرية في كيفية خلق القيمة. كما يستلزم اتخاذ قرارات أسرع ومساءلة أوضح. تجد اللجان ونماذج الملكية الموزعة صعوبة في التعامل مع هذا، خاصة عندما تتقاطع مبادرات الذكاء الاصطناعي مع أقسام التكنولوجيا والبيانات والعمليات والوظائف القانونية وتلك التي تتعامل مع العملاء في آن واحد.
وهنا يبرز دور كبار مسؤولي الذكاء الاصطناعي. بدعم من تفويض واضح لتحديد أولويات المبادرات، يستطيع المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي القوي إيقاف المشاريع غير الفعالة وتوسيع نطاق تلك التي تحقق النجاح، مما يركز برنامج الذكاء الاصطناعي ويمنعه من التشتت. كما يلعبون دورًا حاسمًا في الموازنة بين الطموح والمسؤولية، ودمج الحوكمة والأخلاقيات في التنفيذ منذ البداية بدلًا من إضافتها لاحقًا.
تأثير يمتد إلى ما وراء الخدمات المالية
بالنسبة للمؤسسات في المملكة المتحدة خارج قطاعي الخدمات المالية والمهنية، يجب أن تكون الموجة الأخيرة من تعيينات المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي بمثابة دعوة صريحة للعمل. فمن بنك HSBC إلى لويدز وصولًا إلى الحكومة، لم يعد هذا التوجه مقتصرًا على قطاع معين. أما بالنسبة للمؤسسات التي بادرت لتوها بتعيين شخص لهذا الدور، فمن الضروري أن تضمن منح قائدها الجديد السلطة الحقيقية والميزانية الكافية والمساءلة الواضحة لكي يتمكن من إحداث فرق حقيقي وملموس.
يُعد التوقيت عاملًا بالغ الأهمية أيضًا. فقد أفاد بنك لويدز أن الذكاء الاصطناعي التوليدي وحده حقق قيمة تقارب 50 مليون جنيه إسترليني في عام 2025، ومن المتوقع أن تتجاوز هذه القيمة 100 مليون جنيه إسترليني إضافية هذا العام. هذه العوائد الضخمة هي ثمرة وجود قيادة واضحة ومبكرة في مجال الذكاء الاصطناعي. إن الفجوة بين المنظمات التي تكتفي بتجربة الذكاء الاصطناعي وتلك التي تسارع إلى توسيع نطاقه بملكية واضحة تتسع بسرعة فائقة.
الدروس المستفادة: بناء قيادة الذكاء الاصطناعي الفعالة
الدرس الأهم المستفاد من هذه الموجة من التعيينات ليس مجرد السعي لتعيين مدير تنفيذي للذكاء الاصطناعي بأي ثمن، بل في وضوح الرؤية حول المشكلة المحددة التي يهدف هذا الدور إلى حلها.
- أولاً، راجعوا كيفية اتخاذ قرارات الذكاء الاصطناعي حاليًا. إذا كانت الملكية مقسمة بين فرق الابتكار، ووظائف البيانات، ولجان المخاطر، وقادة المنتجات، فمن شبه المؤكد أن استراتيجية الذكاء الاصطناعي لديكم تتحرك بوتيرة أبطأ مما تتوقعه الشركة، وتصبح مسؤولية بدلاً من أن تكون فرصة.
- ثانيًا، ركزوا على النتائج، لا على النشاط. خرائط طريق الذكاء الاصطناعي التي تكتفي بالتركيز على حالات الاستخدام والأدوات تفقد الهدف الأساسي. فمجالس الإدارة اليوم تطرح أسئلة حول كيفية قيادة الذكاء الاصطناعي للنمو القابل للقياس، والإيرادات الجديدة، وتحسين ولاء العملاء، وتسريع دورات تطوير المنتجات. إذا لم يتمكن قائد الذكاء الاصطناعي من ربط دوره مباشرة بهذه المحركات، فلن يحظى بالصلاحية التي يحتاجها أبدًا.
- ثالثًا، ادمجوا قيادة الذكاء الاصطناعي ضمن الاستراتيجية المالية والتقنية والمنتجات، لا بجانبها. يجلس المدراء التنفيذيون للذكاء الاصطناعي الأكثر فعالية إلى جانب المديرين الماليين ومديري المشتريات، بدلًا من العمل كطبقة استشارية فنية. إن ملكية الميزانية والمساءلة التجارية هي أكثر أهمية بكثير من مجرد المسميات الوظيفية.
تكلفة التأخير: دعوة للتحرك
ختامًا، لا بد من التحرك الآن. إن تكلفة التأخير في هذا المجال آخذة في الارتفاع. المؤسسات التي تحدد ملكية واضحة للذكاء الاصطناعي اليوم ستكون في وضع أفضل للتوسع بمسؤولية وفعالية تنافسية. أما تلك التي تنتظر، فإنها تخاطر باكتشاف فجوة قيادية هائلة عندما يكون الأوان قد فات.
غالبًا ما يُستهان بمدى امتداد دور المدير التنفيذي للذكاء الاصطناعي إلى ما هو أبعد من مجرد التكنولوجيا. فالتحديات الجوهرية التي يفرضها الذكاء الاصطناعي لا تقتصر على إدخال أدوات جديدة فحسب، بل تتعلق بالأشخاص والممارسات والعمليات التي تدعم العمليات اليومية للشركة. وبهذا المعنى، يتشارك هذا الدور الكثير مع كبير موظفي الموارد البشرية بقدر ما يتشارك مع كبار التقنيين.
إن بناء المعرفة بالذكاء الاصطناعي على مستوى المنظمة، وإدارة التغيير الثقافي، ووضع إرشادات واضحة حول الأدوات التي يمكن للموظفين استخدامها والبيانات التي يمكنهم معالجتها، كلها أمور أساسية لهذا الدور، لا تقل أهمية عن أي قرار تكنولوجي بحت.