الموجة القادمة: التأقلم الصعب في الشركات الناشئة الأفريقية

أرسل لي صديق مؤخرًا مقطع فيديو على يوتيوب يعرض جورج بونانو، عالم النفس الذي أمضى عقودًا في دراسة كيفية استجابة الناس للصدمات. لم يكن هذا النوع من الفيديوهات الذي أشاهده عادةً، لكن عبارة واحدة ظلت عالقة في ذهني بعد انتهائه: التأقلم الصعب. كلما تعمقت في التفكير فيها، أدركت أنها تصف شيئًا كنت أراه في مشهد التكنولوجيا الأفريقية على مدار السنوات القليلة الماضية، على الرغم من أن بونانو لم يكن يتحدث عن الأعمال على الإطلاق.

يتحدى بحث بونانو أحد افتراضاتنا الأكثر راحة حول المرونة. نحب أن نصدق أن الناس يتعافون من خلال الانضباط والوضوح العاطفي والقرارات المدروسة بعناية. لكنه يجادل بأن التعافي غالبًا ما يكون فوضويًا للغاية. يشتت الناس أنفسهم، يغرقون في العمل، يتجنبون المحادثات الصعبة أو يضحكون في لحظات تبدو غير مضحكة إطلاقًا. من الخارج، قد تبدو هذه السلوكيات غير منطقية أو حتى غير صحية. ومع ذلك، غالبًا ما تساعد الناس على البقاء فاعلين حتى تصبح الحياة أكثر قابلية للإدارة مرة أخرى. هذا ما يسميه التأقلم الصعب.

بمجرد أن بدأت أنظر إلى الشركات الناشئة الأفريقية من خلال هذه العدسة، أصبح من الصعب تجاهل ذلك.

غالبًا ما نفسر نجاح الشركات من حيث الرؤية والتنفيذ والاستراتيجية. لكن العديد من الشركات الناشئة التي نجت من تباطؤ التمويل لم تصمد لأنها اكتشفت فرصة جديدة رائعة. لقد صمدت لأنها كانت مستعدة لاتخاذ قرارات غير مريحة بدت خاطئة في ذلك الوقت، لكنها وفرت لها مساحة كافية للاستمرار.

تاريخ الشركات الناشئة أكثر ترتيباً من واقعها

إحدى العادات المفضلة لرأس المال المغامر هي تحويل تواريخ الشركات المعقدة إلى روايات مرتبة تبدو فيها كل قرار متعمدًا، وكل تغيير محوري يبدو جزءًا من خطة رئيسية. يحدد المؤسسون مشكلة، يبنون المنتج المناسب، يجمعون جولة أخرى من التمويل، ويعدلون المسار في اللحظة المناسبة تمامًا. إنها قصص مرضية لأنها تجعل النجاح يبدو حتميًا.

لكن السنوات الخمس أو الست الماضية روت قصة مختلفة. اضطر المؤسسون الأفارقة للتنقل في أسواق تمويل اختفت بين عشية وضحاها تقريبًا، وعملات تحركت أسرع من نماذج التسعير، وتضخم عنيد، وتكاليف لوجستية متزايدة، وعملاء لديهم أموال أقل للإنفاق. الشركات التي أمضت سنوات في التفكير في النمو وجدت نفسها فجأة تطرح سؤالًا أبسط بكثير: كيف نضمن بقاءنا هنا العام المقبل؟

نشأت بعض القرارات الأكثر أهمية في التكنولوجيا الأفريقية خلال تلك الفترة لأنها تحدت الافتراضات التي شكلت الأعمال التجارية منذ اليوم الأول. شملت هذه القرارات خفض التكاليف بدلاً من مطاردة النمو، واحتضان التعقيد التشغيلي بدلاً من تجنبه، وفي بعض الحالات، الاعتراف بأن نموذج العمل الأصلي قد وصل إلى حدوده.

تقدم Moniepoint مثالًا جيدًا لأن قصتها غالبًا ما تروى من النهاية بدلاً من البداية. اليوم، تقول شركة التكنولوجيا المالية النيجيرية إنها تخدم أكثر من ستة ملايين شركة وفرد. في عام 2025، بلغ متوسط تعاملاتها الشهرية 1.67 مليار معاملة بقيمة تتجاوز 412 تريليون نايرا (294 مليار دولار). بالنظر إلى هذه الأرقام، من السهل افتراض أن الشركة كانت تعرف دائمًا إلى أين تتجه.

عندما انطلقت Moniepoint تحت اسم TeamApt في عام 2015، قامت ببناء برمجيات للبنوك، وهو عمل بدا جذابًا لأن برمجيات الشركات تتوسع بكفاءة وتتطلب بنية تحتية مادية قليلة نسبيًا. ومع مرور الوقت، أدركت الشركة أن البرمجيات لم تكن هي العائق؛ بل التوزيع. كانت البنوك تتحرك ببطء، وكان النمو يعتمد على مؤسسات ليس لديها حافز كبير للتحرك بشكل أسرع.

بدلاً من بناء المزيد من البرمجيات، اختارت TeamApt مسارًا كانت العديد من شركات التكنولوجيا لتتجنبه. دخلت في الخدمات المصرفية للوكلاء، ونشرت محطات نقاط البيع (POS) في جميع أنحاء نيجيريا، وأقامت آلاف العلاقات مع التجار، متولية العمل الفوضوي المتمثل في صيانة الأجهزة، ودعم الوكلاء، وإدارة السيولة في الميدان. لم تبدُ أي من هذه القرارات براقة بشكل خاص، خاصة في الوقت الذي كان فيه مستثمرو رأس المال المغامر مفتونين بالشركات ذات الأصول الخفيفة. لقد تبين أنها الأساس للميزة التنافسية لشركة Moniepoint.

بالنظر إلى الوراء، هذا هو الجزء الأكثر إقناعًا في القصة. من السهل الإعجاب بـ Moniepoint الآن بعد أن أصبحت واحدة من أكثر شركات التكنولوجيا المالية قيمة في إفريقيا، لكن تلك القرارات لم تبدُ ذكية بشكل خاص عندما تم اتخاذها. بدت مكلفة تشغيليًا، وصعبة الإدارة، وبعيدة كل البعد عن شركة البرمجيات التي دعمها المستثمرون في الأصل. نجح العمل لأنه تكيف مع السوق الذي يخدمه بالفعل، وليس السوق الذي أمل الناس أن يتواجد في النهاية.

لقد غيرت فكرة بونانو طريقة تفكيري في المرونة في مجال الأعمال. غالبًا ما نتخيل المرونة كلحظة اختراق أو تحول استراتيجي جريء، بينما في الواقع، غالبًا ما تكون شيئًا أقل بريقًا بكثير. أحيانًا تعني المرونة قبول أن السوق قد تغير، والتخلي عن الأفكار التي لم تعد تعمل، واحتضان نوع العمل الذي لم يتخيل أحد أنه سيصبح أكبر قوة للشركة.

حالة واسوكو وماكس أب

إذا تكيفت Moniepoint باحتضان تعقيد تشغيلي أكبر، فقد واجهت MaxAB و Wasoko تحديًا مختلفًا تمامًا. كان عليهما إدراك أن العمل الذي أمضيا سنوات في بنائه كان تشغيله أكثر تكلفة بكثير مما توقعه أي شخص، وأن أي قدر من النمو لن يصلح الاقتصاديات الأساسية.

كانت الشركتان نتاج بيئة تمويل مختلفة جدًا. كان المستثمرون على استعداد لدعم الشركات التي وعدت بتحديث قطاع التجزئة غير الرسمي في إفريقيا من خلال المستودعات، أساطيل التوصيل، وسلاسل التوريد المتكاملة لأن الفرصة بدت هائلة. لا تزال ملايين المتاجر الصغيرة تعتمد على شبكات موزعين مجزأة، والشركة التي يمكنها تنظيم هذا السوق كانت ستصبح جزءًا حيويًا من البنية التحتية التجارية في إفريقيا. جمعت كل من MaxAB و Wasoko أكثر من 230 مليون دولار سعيًا وراء هذا الطموح، مقتنعتين بأن الحجم سيتجاوز في النهاية الهوامش الضئيلة للغاية لتحريك السلع الاستهلاكية.

أصبح هذا الافتراض أكثر صعوبة في الدفاع عنه بمجرد ارتفاع أسعار الفائدة العالمية وتباطؤ تمويل المشاريع. كان لا يزال يتعين تمويل المستودعات والشاحنات وشبكات التوصيل، وظلت تكاليف الوقود تتصاعد، ولم تترك الهوامش التي لا تتجاوز بضع نقاط مئوية أي مجال للأخطاء تقريبًا. كل طلب إضافي جلب طبقة أخرى من التكلفة التشغيلية، مما جعل النمو يبدو أقل كحل وأكثر كالتزام باهظ التكلفة بشكل متزايد.

اندمجت الشركتان في عام 2024، ومع مرور الوقت، أعادت تشكيل نوع القيادة التي يتطلبها العمل المدمج. تنحى دانيال يو عن إدارة Wasoko بعد أكثر من عقد من بناء الشركة، بينما خرج المؤسس المشارك لـ MaxAB محمد بن حليم أيضًا من العمليات اليومية حيث ركزت المجموعة المدمجة بشكل أقل على التوسع وأكثر على الأداء المالي. جذبت هذه المغادرات الكثير من الاهتمام، لكنها كانت أعراضًا لشركة تدخل مرحلة جديدة وليست القصة بحد ذاتها.

بدلاً من التعامل مع التوزيع بالجملة كوجهة نهائية، بدأت الشركة المندمجة في التعامل معه كأساس لبناء شيء ذي اقتصاديات أقوى. كل طلب يضعه تاجر يولد معلومات حول سلوك الشراء، وأنماط السداد، ودورات المخزون – بيانات يمكن أن تدعم الإقراض، المدفوعات، والخدمات المالية الأخرى بعد وقت طويل من تسليم البضائع. كان التوزيع لا يزال ضروريًا، لكنه أصبح وسيلة لعمل تجاري أكثر قيمة بحد ذاته.

يساعد ذلك في تفسير سبب أن فاتورة (Fatura)، سوق B2B المصري الذي استحوذت عليه MaxAB قبل الاندماج، قد أصبح أكثر مركزية لتوجه الشركة مما بدا عليه في البداية. اليوم، يبدو الاستحواذ أشبه بحجر بناء مبكر في استراتيجية خدمات مالية أوسع، مما يمنح الشركة علاقات تجارية أعمق وبيانات معاملات أكثر ثراءً يمكن تحويلها إلى منتجات ذات هوامش ربح أعلى مما يمكن أن تقدمه اللوجستيات بالجملة.

النظر إلى شركات مثل Moniepoint و Wasoko-MaxAB غيّر طريقة تفكيري في المرونة في مجال التكنولوجيا الأفريقية. نميل إلى رواية قصص النجاح من النهاية، وتجميل السنوات الصعبة حتى تبدو القرارات المؤلمة وكأنها استراتيجية حتمية. نادرًا ما تبدو حتمية في وقتها. يقلق الموظفون بشأن التسريحات، يشكك المستثمرون في الإدارة، يتخلى المؤسسون عن الأفكار التي حددت شركاتهم ذات مرة، وتنسحب الشركات بهدوء من الأسواق التي وصفتها ذات مرة بأنها استراتيجية.

لم يكن بونانو يتحدث عن الشركات الناشئة، لكن فكرته تتناسب بشكل مدهش. فالشركات التي تصمد غالبًا ليست تلك التي تمتلك أفضل التقنيات أو أوضح الاستراتيجيات، بل هي تلك المستعدة للتخلي عن اليقين، واتخاذ قرارات غير شعبية، والبقاء على قيد الحياة لفترة كافية لاكتشاف ما يجب أن تصبح عليه الأعمال حقًا.